好的，讓我們考慮第三個情境。銷售業務提出兩個選項讓你選擇：「我可以提供你喜歡顏色的RAV4豪華版，價格是34,875美元附帶三年保固，或是35,875美元附帶五年保固。」現在，你的感覺如何？在某個層面上，你的感覺應該完全相同，因為這個情境提供的選項等同於先前的個別價格條件。但是，獲得選擇的機會將會改變一切。
為什麼提供選擇會如此啟發人心？因為銷售業務詢問了你的偏好。從銷售業務的觀點來看，兩個價格條件的價值相等，每增加一年的保固價格大約500美元。但銷售業務讓你自行決定每年保固對你的價格。提供選擇會賦予他人自主感，當我們提供選擇時，是以人的方式對待他人，而不是物體。
我和多倫多大學的傑佛瑞．李奧納戴利（Geoffrey Leo-nardelli）進行的研究顯示，提供選項能創造強烈的效果。在我們的研究中，獲得選擇讓受試者認為該選擇是一種真摯且誠懇的嘗試，希望真正理解並滿足其利益。
藉由讓選擇的接收者覺得自己被看見與理解，可以將潛在的爭議情境轉變為合作情境。
特別值得注意的是，提供選項也會改變接收者看待提議者的方式。沒有選項時，受試者會用猜疑的態度看待條件提議者，並對自己收到的任何提議保持警戒。但獲得選擇時，他們就會認為條件提議者不只更有彈性，也更值得信任。
提供選項不只在身為領導者時有效，也是成為啟發型父母的關鍵。我的姪女費歐娜（Fiona）四歲時開始抗拒穿衣服，拒絕媽媽挑選的任何衣服。於是我的弟媳蘇琦（Suki）開始讓女兒在每種類型的服裝中做選擇，例如：在這兩件上衣中選一件，然後在這兩條褲子中挑一條等等。她的方法效果卓越：費歐娜開始迅速穿上衣服，而且毫不反抗。提供選項有助家長讓孩子順利完成日常生活，因為選項會賦予自主感，而不是施力與加壓。選項提供了兒童教養專家所謂的「高度自主性的支持」。
相對於獲得選項所帶來的自由感，微觀管理則是惹怒人心。我經常聽到這句老話：「我的主管快要讓我抓狂了，不管我做什麼事，他都要插手。」我們厭惡老闆時時刻刻監控我們。
我們微觀管理他人時，其實是在傳遞一個訊息：我不信任你。這讓人覺得被羞辱，也不被尊重。
與其自行介入員工的行動，不妨反其道而行。我們可以委任重要的工作，或邀請他人參與有影響力的會議。受託高階任務會讓人覺得倍受啟發，因為這個動作的意思是「我信任你」與「我對你有信心」。而這種感覺就像是責任的成長飛躍，會激發我們內在的責任心。邀請一個人參與高層會議，則是喚起孩童進入新世界時的驚奇。
我們賦予責任並邀請他人參與時，就是啟發他人實現我們對他們的信心。我們啟發他人把握當下。
荀子說過一句話，完美描述了讓他人參與的力量。「不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。」參與，從根本上改變了我們處理任務的方法，讓我們從旁觀走向最前線。我們從冷漠的旁觀者轉變為主動的參與者。
這就是芮妮‧拉羅許-莫里斯（Renee LaRoche-Morris）在一場關鍵會議中獲得一席之地時的感受。在她成為美國證券集中保管結算公司（DTCC）的財務長之前，芮妮曾經在顧問公司工作。參與一場重要會議時，她被告知要坐在牆邊，只能從旁觀察30位銀行資深高層與客戶之間的討論。其中一位客戶示意請芮妮加入會議桌，但她拒絕了，因為她不應該參與討論。但客戶有些堅持，芮妮最後妥協了。她坐下來時，她的老闆看起來很驚恐，憤怒的眼神彷彿在說：「你在做什麼？你為什麼坐在會議桌旁？」那位不認同她的老闆，很快就不再是芮妮的上司了。
會議結束後不久，那位客戶主動聯絡芮妮，請她協助處理一筆交易。此事完成後不久，客戶便邀請芮妮為他工作。一個簡單的邀請芮妮加入會議桌的舉動，創造了芮妮人生中最長久且最重要的一段職場關係。
加州大學洛杉磯分校的吳雪莉（Sherry Wu；音譯）進行了大量田野調查研究，證明參與確實能啟發人心。她在實驗中深入各個組織，將組織成員隨機分配至不同的工作小組，從工廠工人到行政人員皆有，分為基礎組或高參與組。在基礎組情境中，領導者一如既往地主持20分鐘的週會。但在吳雪莉設計的高參與組情境中，督導退居其次，由員工主導關於目標、挑戰及新觀念的討論。這種少量的參與──一週只有20分鐘──帶來了轉變。
高參與不只提高了生產力，也增加滿意度，並減少離職情況。雪莉發現這些效果的原因是積極參與滿足了人類對於掌控的基礎需求。哥倫比亞商學院學務長莎曼莎．夏普希斯（Samantha Shapses）則是採用這個模式：讓不同的團隊成員輪流主持週會。這也是我主持博士生專題課程的方法：每週由一位不同的學生帶領課堂討論。與雪莉的研究結果一致，莎曼莎發現這個方法能打造更投入的團隊，而我也發現這個方法可培養更主動積極的學生。
讓他人參與，並提供選項，可以讓人們獲得自主與掌控的感受。但若給予人們太大的自主性，反而可能讓他們感到無所適從、漂泊不定。這就是為什麼讓他人參與並提供選項是如此強大，可以在結構感之中賦予人們自主感。
維吉尼亞大學的周愛琳（Eileen Chou；音譯）和我測試了人類對於結構和自主的同時需求。我們在多項研究中聘請員工從事各種任務，但我們改變了每位員工獲得的合約類型。其中一組員工並未獲得任何合約，我們只告知時薪，他們是「無合約組」；另一組員工則獲得內容精確的詳細合約：
●工作目標：你負責評估為每週二和週四開會的研究團隊所開發的素材。
●工作時間：你將精確地使用6分鐘處理一項研究，或者用大約300秒處理另一項研究。
●付款時間：你將在48小時內收到薪資。
●預期投入：在完整工作期間（定義為從你開始工作到提交工作成果），你應全心全意投入指定的任務。
●監督：我們可能會抽查你當天提交的成果，比例最高為25％。請將所有工作時間專注在當天的任務上。
最後一組員工也收到一份合約，但內容更為粗略。
●工作目標：你負責評估為每週開會兩次的研究團體所開發的研究素材。
●工作時間：你的工作時間大約為6分鐘。
●付款時間：你將在2天內收到薪資。
●預期投入：在工作期間，你應致力於用更概括的方式完成任務。
●監督：我們可能會檢查你提交的部分成果。請努力專注處理當天的任務。
請注意兩份合約傳達的資訊相似，唯一的差異在於具體的程度（例如48小時與2天），但這些看似微小的差異卻產生了巨大影響。在一項又一項的研究評估中，相較於獲得詳細合約或完全沒有獲得合約的員工，概括型合約員工堅持更久，而且表現更好。概括型合約員工的工作時間幾乎是詳細合約或無合約員工的兩倍。在其中一項研究中，我們讓員工解決頓悟性問題（insight problem），例如以下這個問題：
一位住在美國小鎮的男子，與同一個小鎮上的20位不同的女子舉行了結婚儀式。所有女子至今依然健在，而他也從未與其中任何一位離婚。在這個小鎮，一夫多妻是違法的；但他從未觸犯任何法律。這怎麼可能？
相較於獲得詳細型合約的員工，概括型合約員工正確回答此類問題的比例多出將近30％（答案：他是婚姻監禮人）。在另一項研究中，概括型合約員工比詳細型合約員工提出更多原創的獨特想法。
造成這個效果的原因是什麼？自主感。我們發現，儘管合約之間的差異很細微，但獲得概括型合約的員工，更有可能同意這樣的陳述，例如「在完成任務的方法上，我覺得自己有選擇與自由」。詳細型合約削弱了受試者的自主感，進而降低其動機、減少投入，有損表現。
概括型合約不只比詳細型合約更好，也勝過完全沒有合約。沒有任何合約會讓員工覺得缺乏方向感。他們需要兼具自主性的結構，才能覺得受到啟發。
羅徹斯特大學的葛倫．尼克斯（Glen Nix）完成的研究，突顯了掌控感和自主感對人類的重要性。葛蘭進行了簡單但巧妙的研究，內容與分類任務有關。在自主情境中，受試者可以用自己想要的任何方式建立分類任務的運作結構。對於每位受試者採取的每個步驟，實驗人員都仔細地編碼記錄。在控制組情境中，實驗人員向受試者提供逐步指引。但這個實驗的巧妙之處在於：控制組中，每位受試者所遵循的步驟，其實與前一位自主情境受試者採取的步驟完全相同。
一號受試者（自主情境組）：用自己喜歡的任何方式完成任務。
二號受試者（控制組）：遵循與一號受試者完全相同的步驟完成任務。
三號受試者（自主情境組）：用自己喜歡的任何方式完成任務。
四號受試者（控制組）：遵循與三號受試者完全相同的步驟完成任務。
以此類推。
這個實驗設計巧妙地讓受試者採取相同的步驟，只改變受試者是否能自主選擇步驟，或是依照指示遵循步驟。葛倫發現自主性可以激發幹勁與動機。
（本文摘自《不施壓的領導力：哥倫比亞商學院傳授凝聚人心的領導技術》時報出版，亞當‧賈林斯基著）
