有些道理，跌到低谷才會領悟
我在單親家庭長大， 3歲時爸爸因病過世，媽媽一個人把我帶大，她給了我力所能及的物質保障和關愛。但我終究缺失了父愛。大概上國二的時候和男生打架，四、五個男生把我埋進沙坑、搧我巴掌，那種孤立無援的感覺刻骨銘心。痛哭之後，我好像一夜之間脫胎換骨，變得果敢、剛毅，不畏懼艱難；理解靠天、靠地不如靠自己。
我高中時理科成績很好，但骨子裡是文藝青年，喜歡寫寫文章，還曾投稿給《新民晚報》。當時的班導師覺得我文理兼備，就鼓勵我報考復旦新聞系，第二志願填了法律系。結果那年高考法律系、新聞系大熱門，還好我選了無條件分發，終於跨入復旦大門，進入哲學系。雖然當年入學時我對哲學一無所知，但4年的學習卻讓我受益匪淺。現在回過頭來看，如果再次選擇的話，我還是會首選哲學，哲學系給我的思維訓練讓我終身得益。它讓我看到世界上原來有這麼多的思考模式和解讀方法，有各種選擇，沒有絕對的對與錯，每一個都有其合理的成分。
哲學教會我辯證問題，不極端、不偏激，因為世界是多元的。每個人的天賦不同、成長背景不同、教育程度不同、社會認知自然不同。對這個世界多一個角度觀察和理解，多一重層面的分析和解釋，你就會少一些盲點、少一些偏執。舉例來說，如果這個世界上只有一種完全一致的聲音，那就是好的嗎？恐怕大錯特錯。如果把壞人都抓光，剩下的都是好人嗎？可能會更恐怖。
我大學時是半工半讀，在3C用品店組裝電腦。當年一台有牌子的主機價格是4萬多元，可以買10平方公尺的上海房子，我負責組裝電腦，主機板、硬碟、顯卡讓客人隨意挑選、任意搭配，價格是7000塊。我每裝一台老闆會分我160元，好一點的就240元，一天下來最多能賺300元。所以當其他同學都還在為生計掙扎的時候，我一個月輕輕鬆鬆就能到手幾千元，這也讓我日後創業有了最早的資金基礎。
大四的時候，我下午沒事就泡在那裡，小老闆發現我裝的電腦賣得又貴又快，就讓我賣電腦，一台抽成300元。有時人家拿來電腦問怎麼沒有圖像顯示？其實是制式問題或設定問題，簡單除錯一下就好。但我看到書城裡有的小老闆跟客人說是顯卡壞了，然後把好的拆下來轉手賣掉，再裝上一個，另收一筆維修費，從客戶身上賺3遍錢。這種毫無商業道德的事情就在我眼前發生，我當時心想，如果跟這種沒底線的人競爭的話，怎麼打得過啊！
「 5根手指有長有短，才能握在一起」
畢業時我只投了4份履歷，最終進入第一個面試我的日商公司。雖然去打工了，但我一直懷著創業的念頭。日商文化古板，墨守成規、注重規則。但優點是不會犯錯、風險很低；缺點是執行力慢。但不得不承認，日本人的團隊意識特別強。這讓我反思我們的教育，我們的教育追求每個人德智體群美全面發展， 5根手指伸出來恨不得能一樣長，這導致優秀的人才什麼都好，但優秀的人很難跟優秀的人合作，因為他們覺得自己比誰都聰明。
而事實上， 5根手指如果都一樣長的話，連握手都會很困難，想合作更是難上加難！而歐美和日本的教育維護個人特長，提倡差異化教育，不會因為一個人某些方面的欠缺就否定整個人，而每個人也能坦然面對自己的長處、短處，更願意與他人合──5根手指有長有短，才能好好地握在一起。
回過頭看，在日商工作的那幾年，我接受了完整的系統化職業訓練，這是非常必要的。但當時我年輕氣盛，很看不慣日商的一些形式主義：每天晨會、日報、週報，非常無聊，而且老闆也不一定會看；一句簡單的話當面說，能口頭談妥的事情非要發郵──「公司一切以郵件為準」，真是太不可思議了。所以說，人對世界的認知，跳不開自身的成長規律和生命週期。
我那時年輕，血氣方剛，只看到日商公司不合理的一面。直到多年以後，我有了自己的公司，有了上百人的團隊後我才發現，我在要求員工做一模一樣的事情：晨會、日報、週報，一切以郵件為準。公司在不同規模和不同發展階段，會有不同的管理方式。幾個人的小公司，可能是打感情牌，到了上百人、上千人、上萬人呢？老闆要想跟每個員工打聲招呼大概一天都說不完，所以必須有大家共同遵守的行為準則，而郵件記錄是避免各部門互相推諉的最好辦法。
我所在的日商是做印表機、影印機設備的，我負責通路銷售。大家都知道，那個做相機和膠捲的柯達公司，在光學成像到數位化的技術革新中被淘汰了。印表機、影印機的技術路徑是一模一樣的，也在經歷從光學到數位化的轉變。
我打工時就在想，一張A4紙的成本算2塊錢，幫客戶列印出來收6元，但列印成本才4毛錢，這就是好幾倍的暴利。光學印刷時代，印量越大成本越小，但數位化時代，印1張和印1萬張，單張成本其實差不多，所以不管印量大小都可以接單。一個月印10萬張，就是10萬塊的收入，這是多好的生意模式啊。由於工作關係，我會到全國各地出差，幫經銷商培訓，就說起這個想法，沒想到說者無心、聽者有意。
當時我的上司其實滿賞識我的，跟我說只要好好做，將來會發展得怎樣怎樣，給我畫了一個大餅。但無論他怎麼畫，也畫不到我心裡。後來接到一位雲南經銷商的電話，說要感謝我──他聽了我講的生意模式，真的在雲南開了一家圖文列印店， 3個月回本，輕鬆賺錢，說以後我來雲南玩，他全包──這簡直是「火上澆油」，我那顆不安分的心無論如何也關不住。
我找到當時上海灘數一數二的經銷商，他在1999年的時候年營業額就有3億多元，百腦匯、電腦城一個櫃位租金幾十萬，商場進門扶手電梯上來，位置最好的店鋪都是他租的，他做整批零售的生意，大部分3C品牌進駐上海都要找他，他佔據上海3C產品銷售通路的命脈。我找他談創業的事，他那時正在事業巔峰，如日中天。我們談了3個小時，他就說：「你去做吧。」他出資800萬、我出400萬，我就創業成立了公司。
「每天像開印鈔機的好日子，我過了四年」
2002年3月公司註冊， 7月我正式離職，有兩名員工比我更早進入公司。當時我創業的時間點很好，大股東奉行「最貴就是最好」的原則，投資設備時也是如此。我們去會展上採購印刷設備，繞了幾圈，看到一般設備標價都是400多萬，只有一台最貴，不算利息就要1440萬，其實我們也沒搞清楚這些機器之間有什麼區別，首付400萬就付出去了，並用融資租賃的形式每月還款近24萬元，一共要還60個月。
門市在武康路202號，斜對面就是巴金故居，旁邊是賀子珍別墅。當年的創業成本真的非常低啊，這樣的地段房租一個月只要8萬；員工薪資平均是每人每月6000元，加上綜合保險，一人288元，所以員工綜合成本不到8000元，我們起步就雇了十幾個人。
然後就一直在賠錢。到2004年底，資金流動最困難時，公司帳上只有16萬元。我都打算重新寫履歷了，當時年輕天不怕地不怕，覺得大不了就重新求職。撐到2005年，我大股東自己的公司也自顧不暇，我該何去何從？他提出3種方案： 1.我退出，他還我400萬； 2.他退出，我還他800萬； 3.公司賣掉。
我不服輸的個性驅使下，就選了第二種方案，但我沒錢。
當時我還沒結婚，向準岳父借了一大筆錢，又從親戚朋友那裡東湊西湊，湊出來200萬交給大股東，剩下的600萬分3年還清。大股東也很乾脆，沒有要求利息。自此，公司就剩下我一個人扛了。
一間公司失敗有各式各樣的原因，比如我們當時管理沒章法、品質不穩定、服務不到位、組織架構繁瑣、定價體系不合理……買設備也沒考慮到貴就意味著折舊高，機會成本高，因為我們不懂。但一個公司要發展，其實也不用面面俱到把所有都做好。拿放大鏡看任何一家公司，誰家不是千瘡百孔、四處漏風，但商業有一定的盈利邏輯，只要抓準、抓對一個點，就會起死回生。
我是看著京東做起來的，深刻明白在消費端打價格戰屢試不爽。我就做了一件事情──降價。 2005年初時，店裡的列印價格下降一半，我用當時最好的設備和最低的價格主打高端客群。店裡的成本每個月是固定的，就像計程車，交完抽成分用，剩下做多做少都是自己的。那就薄利多銷，雖然單張利潤低了，但多賣一張都是淨賺。這一招很有用，店裡生意一天天好起來。
真正的轉機是在2007年，金融業、製造業紛紛進入擴展週期。我所在的印刷行業只能算小山頭，頂多跟著喝湯，但也不得了。彷彿是一刹那間，「日進斗金」的夢境在我眼前實現了。我的印刷機就像是印鈔機，訂單多到來不及印，設備24小時運轉，我每天閉著眼睛數錢，一天能有幾十萬元的淨利，一年下來輕輕鬆鬆幾百萬。我嘗到甜頭，就想要擴張，買設備、招人馬、開新店……2009年我還投資建造自己的印刷工廠，工廠負責生產，做批發、走低價；門市做服務、做零售、賣高價……那時大環境欣欣向榮，我們也蒸蒸日上，這樣的好日子我過了4年。
我們形容人糊塗，會說「死也不知道是怎麼死的」，但說到創業，我是「贏也不知道怎麼贏的」。其實那時全世界比賽量化寬鬆，泡泡吹起來，幾千億的資金無處可去，洪水猛獸一樣氾濫成災，撿垃圾都能發財。這是趨勢，如果說我在其中發揮什麼作用，可能就是趕上生命週期，正值年輕天不怕地不怕，相信自己能摘星星、摘月亮，這樣的內心節拍剛好契合外部擴張的趨勢。
但當時不明白，我以為我是靠機器設備賺了錢，因為當時我的眼界只能看到印刷機像印鈔機一樣天天幫我賺錢。那既然是印鈔機，不是越多越好、越快越好嗎？
「憑運氣賺的錢，憑實力賠回去」
於是我陷入創業路上的最大誤區：買設備。簡直像軍事競賽一樣，最初一千多萬已經是頂尖的專業設備了，後來一年又一年水漲船高，設備的計價單位從數百萬變成數千萬，我還是一樣不停想著要買！企業累計投資的固定資產有上億元。
2012年，我摸到創業生涯的高點後，就開始走下坡：企業規模越來越大，但利潤卻越來越低。我那幾年迷上旅遊和攝影，遊歷了很多國家。自己惰性越來越強，並寄望有人能協助管理，於是我又走入另一個誤區：高薪聘請職業經理人，然而忽視外部環境變化，又墨守原有的經營思維，指望別人會比自己更努力為我賺錢。有句話說：「憑運氣賺的錢，憑實力賠回去。」
2015年，我的姐夫回國設力創投基金，他本來是在美國創業，但由於中國經濟高速發展，以及世界格局日益變化，他逐漸把重心放到中國。我跟他交流後，也看了不少專案，耳濡目染下開始學會用投資人的眼光重新打量自己的公司，終於有點開竅。
第一個發現就是我所在的印刷產業，其實並不完全是製造業，更多偏向服務業。純粹拚設備沒有出路，因為很多客戶根本不在乎你用什麼價位、什麼型號的機器，是租來還是買來的，他在乎的是他交給你的文件，你是否會快速、細緻地處理妥當，態度好不好、回應快不快、能不能按時交出成品、並有穩定的品質──注意，並非最好的品質。我這才回想到，生意最好的時候，公司有3個櫃台小姐，形象佳、口才好，客戶來店裡都會買東西給她們吃。
我當時沒搞懂影印店的賺錢邏輯，心思全花在設備上，還指望機器能吸引客戶，沒悟出有不少客戶是因服務而來。服務業的核心是人，我卻沒好好花心思在員工身上，沒有把人留住。
服務業，人是關鍵。我們去足浴店、理髮店，吸引我們的不是裝潢，是技師的手藝。硬體不致命的，人才是致命的，影印店其實是一樣的道理。
第二個發現是，印刷這個賽道的進入門檻和競爭模式已經完全改變。 2002年我剛創業的時候，我們花1200多萬買一台機器，當時靜安寺楓景苑的房價每平方公尺才5萬元，也就是全額買下上海黃金地段的大戶型也不用600萬元，我一台機器的價錢可以買下幾套楓景苑，全上海這樣的機器只有5台，所以競爭很少。到了2017年，楓景苑的房價已經將近每平方公尺40萬元，一間房子就要4千萬，我們最好的設備也不過4千萬，二手的只值8百萬，幾台設備換不來一間好房子。你可能看到的是房價變貴，但換另一個角度看，是不是設備相對不值錢、進入這個行業的門檻降低、競爭加劇了？
我又聯想到當年一起合夥入股的大股東，逐漸明白他當年是怎麼贏的又是怎麼輸的。他當年以規模取勝：大品牌商都有帳期，結算前有45至60天，甚至90天的時間差，所以可以用很小的資金撬動巨大的進貨量；銷售端70%的貨他是可以賠錢賣的，就是要砸市場、做大規模，比如進貨價是100元，他以97元的價格賣出去，但必須現金結算；還有20%的貨接近成本賣，只有低毛利，多少賺一點但要快速回籠資金，讓他的客群可以更快累積、銷量更大。等他規模做大，佔據上海銷售通路的壟斷地位，又可以和廠商談更長的帳期和更低的進貨價格，擁有更大的現金流。
其實，後面京東等電商的盈利模式就類似這樣，只不過當年他走的是實體通路，京東走的是線上平台。歷史不能倒退，實體店的沒落是無法阻擋的命運。 2010年之後，先是有美國巨頭史泰博收購OA365進入中國，後有新蛋、京東的快速崛起。電商沒有店鋪成本，品牌容納度更廣，又有資本投入不斷燒錢補貼，實體通路就被消滅了。大股東的銷售規模迅速萎縮，規模沒了就什麼都沒了。這個賽道變了，在時代的巨輪面前，毫無招架之力，這是多麼痛的領悟！
第三個發現是，老闆解決不了的事情，怎麼能指望職業經理人能做好呢？如果真的能解決好，那應該把人家當成合夥人而不是職業經理人，邏輯是不同的。職業經理人其實是員工心態，他賺的是老闆的錢。合夥人才是老闆心態，他會想辦法去賺市場的錢跟老闆分。外企／大公司的職業經理人制度背後，有成熟的業務模式和嚴密的組織架構支撐，產業空間足夠大、市場足夠大、利潤足夠大、業務模組化，不同業務由專業的職業經理人看守一塊，一個公司有一大批職業經理人看守，一個蘿蔔一個坑，他們只會幫老闆解決一部分已經搞清楚的事情。而掌握不了核心資源的老闆，怎麼能指望靠一、兩個職業經理人解決連老闆都解決不了的事情呢？
「我徹底改變老闆和員工的關係」
創業就像升級打怪一樣，每個階段都會遇到不同難度的怪物，打到最後都會回到人身上，人的管理才是最難的。光腳的、穿鞋的、愛吃酸的、愛吃辣的，千奇百怪，那些大富大貴的老闆一定跨過了關於人的這道關卡。馬雲為什麼成功？網路上有支影片大致解說道：馬雲不懂技術也不懂業務，就是想辦法讓聰明人跟聰明人一起合作，為了同一個目標奮鬥。這就是馬雲的過人之處，我就曾經在這道關卡失敗了。
早期我喜歡聰明的員工，覺得他們擅長做事。但聰明的員工可遇不可求，而且聰明的員工腦筋靈活，你再怎麼安撫籠絡，也不容易長期留住，就像當年我的上司留不住我一樣。而資質平平的員工，有時把我氣得咬牙切齒。很簡單的事情，講一遍、講兩遍、講好幾遍，都可能學不會、做不好。但事實上，有些職位就是需要這些員工反反覆覆、按部就班地運作。用人因職位而異、取長補短，不同的人才要用不同的模式去發展，其實這是創業者很難學會的。
後來，我有了點投資知識，看過不少專案後，慢慢開始覺悟：企業經營到一定程度跟投資的道理是一樣的，與其讓員工覺得是老闆發薪水，還不如讓他們覺得是他們分錢給老闆。老闆提供各種資源，員工努力工作賺錢，兩者必須互為依賴、互有價值。在利益分配上，員工比例要高但基數小；老闆比例要低但基數大。於是我開始從商業模式上轉型，建立企業內部投資人制度。
我把原本很龐雜的公司先切割，根據業務範圍分成一個個小公司、小工廠，產銷分離、獨立結算，每一塊的業務屬性相對簡單且便於管理，但各個單位又相互交織、互有需要。我還在外部投資一些關聯企業，補充整個市場的戰略資源。就這樣，我逐步把我的公司分掉了，每一塊交由我選拔的人員營運，他們出資或用利潤買股，我逐步持有30%、最多不超過五成的股份。然後就是我從員工那裡領抽成費用，景氣好時多分我一點，景氣不好時少分我一點。
現在的我不能說已經解脫，但從容許多。公司有了好多老闆來打理，每一塊是他們每個人的事業，規模雖小卻香，也比我盡心有餘。我有更多時間陪伴孩子，看看外部專案，用更開闊的視野、更放鬆的心態，去研究、摸索轉型。
我的員工有時開玩笑說：「老闆老了，退縮了。」這不是我的錯，這是我的荷爾蒙在作怪。我們別跟時間較勁，別跟生命週期較勁。我要是還跟年輕人一樣去拚體力，不是找死嗎？創業的路上，一定要想清楚：你在什麼賽道上，你在與誰競爭，應該拿什麼去拚，你能拿什麼去拚。
該拚體力的時候拚體力，該拚資本的時候拚資本，該拚天賦的時候拚天賦，該拚人脈的時候拚人脈，該拚腦力的時候拚腦力，該拚格局的時候拚格局，不能以奮鬥、努力的名義瞎拚。我常常發的一個動態貼圖是一群荷槍實彈的士兵要破門而入，為首的士兵用腳踹門，拚命往裡面踹，門怎麼也開不了；後面的士兵走上前，用手輕輕向外一拉門把，門就開了。
方向錯了，再怎麼努力也沒用，甚至越努力越愚蠢。在拚天賦的賽道上，你拚多少汗水都沒用；同樣的道理，該拚格局的時候你去拚資本，就是燒錢。比如當年的我，在該拚膽量的時候我剛好血氣方剛，於是賺錢了，但該拚服務的時候我卻砸錢拚設備，結果又賠回去了！？所以，如果今天叫我重新創業，面臨這些選擇題，我首先不會去拚體力，因為拚不過；我也不會去拚創新思維，因為拚不過90後、 00後；我可能會去拚人脈、拚商業視野和格局、拚資金規模；但在賽道的選擇上，我不會再選擇商業印刷這個賽道了，這個賽道太短，一眼就看見天花板，而且它從來不算是剛性需求，以後更不會是。
所以，我非常想跟創業者分享的是，人生中有兩種關係很難逾越：一是內部的個人認知能力和內心節奏，你跳不開生命中的成長規律；二是外部的，就是你選擇的賽道及方向。如果內外兩者合拍，則所向披靡；如果兩者錯配，又不能及時醒悟，則奔向失敗，這算是一個曾經跌進低谷的人的一點經驗吧。
（本文摘自《那些創業的人，後來都怎麼樣了？20位創業者的故事告訴你，這些道理不要等當了老闆才懂！》橙實文化出版，達另著）
